Dans cette interview, Christophe Bellaigue nous explique comment une entreprise peut rendre le DUERP stratégique et comment ce document peut passer de la contrainte à l’opportunité. 

Christophe Bellaigue, expert en RH, nous invite à considérer le DUERP comme une opportunité stratégique

Christophe Bellaigue est dirigeant expert en recrutement prédictif, conseil et stratégie RH chez PerfHomme, réseau national comptant plus de 20 implantations. Il intervient sur tous les projets RH et œuvre pour l’engagement des salariés à travers l’optimisation du fonctionnement mutuel, le développement des approches managériales et le bien-être au travail.

Qu’est-ce que le DUERP ?

Le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels réunit deux fonctions :

Obligatoire, on peut appréhender ce document de deux façons différentes :

  • soit on le subit et ce n’est rien de plus qu’un document obligatoire qu’il faut tous les ans revoir,
  • soit on en fait un outil stratégique qui va permettre de répondre à de réelles problématiques dans l’entreprise et ainsi constituer un réel apport pour les collaborateurs.

Le DUERP, stratégiquement établi, peut être un allié puissant pour aboutir, si ce n’est au bien-être au travail, à un mieux-être au travail.

Les opportunités qu’offre le DUERP

La rédaction du DUERP et la réflexion qu’il suppose sont une opportunité de réfléchir au fonctionnement de son entreprise et aux possibles améliorations, de rectifier de possibles incohérences dans les pratiques et les habitudes et ainsi de leur donner plus de sens. Il légitime et donne un cadre aux actions que l’on veut mettre en place.

Redonner du sens

Souvent, on trouve dans les entreprises des protocoles en place, sans que plus personne ne sache quelle est leur raison d’être. Outre ceux qui sont incontournables du fait de la législation, il y a également plein de coutumes, de normes tacites qui ne font pas forcément sens pour les collaborateurs, dont la finalité même peut apparaître obscure.

Ainsi, pour une même activité, on peut rencontrer des contradictions, par exemple, dans le domaine de la restauration :

  • Dans les cuisines des grands restaurants, il y a parfois une certain souplesse dans l’appréhension des risques qui peuvent figurer dans le DUERP : par exemple des chefs qui portent la barbe ou qui travaillent avec une montre, des bijoux, etc., alors que cela pourrait potentiellement entraîner des problèmes en termes d’hygiène pour le consommateur ou en termes de blessures pour eux-mêmes.
  • À l’inverse, dans la restauration rapide, et sur les mêmes questions, on observe plutôt une rigueur parfois extrême, avec des interdictions très péremptoires qui ne sont que rarement remises en question : « Interdiction de porter la barbe », « Interdiction d’amener quoique ce soit de l’extérieur en cuisine », etc.

Résoudre les contradictions

Pour surmonter ces contradictions, il est essentiel d’interroger certes l’existence d’un risque avéré ou non, mais aussi le sens qu’auront les mesures prises pour répondre à ce risque. Vont-elles être cohérentes aux yeux des salariés ? Vont-elles être utiles à l’entreprise ? Que vont-elles générer ?

Globalement, le DUERP, au-delà du simple document et de son caractère obligatoire, permet de se projeter en se demandant « qu’est-il possible de faire ? » et« comment y parvenir? »

Comment établir le DUERP efficacement ?

Impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise

Pour tirer pleinement profit du DUERP, le principe de subsidiarité est essentiel : celui qui fait, c’est celui qui sait.

Trop souvent, le DUERP est rédigé et imposé par la hiérarchie de manière très verticale. Au contraire, il faudrait constituer des groupes de travail collaboratifs pour réfléchir à ces enjeux et ainsi impliquer tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Par exemple, dans une usine, il serait intéressant de réunir des membres de la direction, une personne des RH, un responsable technique ainsi qu’un ou deux opérateurs qui travaillent directement sur les machines. 

Intégrer ainsi les collaborateurs de tous niveaux dans l’élaboration du DUERP prendra certainement plus de temps et pourra apparaître plus contraignant pour la direction, néanmoins les bénéfices sont réels puisqu’in fine, on aboutit à un résultat qui aura bien plus de sens pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise et qui leur sera aussi plus utile.

Le temps supplémentaire investi dans la conception du DUERP sera en outre compensé par le temps gagné dans la mise en application : lorsque les salariés comprennent l’intérêt des mesures mises en place, qu’ils ont envie de les appliquer parce qu’ils identifient le bénéfice qu’ils peuvent en tirer, ils le font bien plus naturellement.

Tout cela n’est néanmoins possible que si la parole de tous est libre et que chacun peut s’approprier les enjeux de l’entreprise et exprimer ses idées, qu’elles soient bonnes ou moins bonnes, applicables ou non. Il appartient aux différentes strates managériales de veiller à ce que cela soit possible.

Changer de perspective

Pour aborder plus sereinement le DUERP, il peut être intéressant de changer de perspective : plutôt que d’appréhender la prévention comme une série d’interdictions, on peut au contraire considérer ce qui est autorisé. Par exemple, au lieu d’écrire que « le babyfoot ne peut pas être utilisé de telle heure à telle heure », comme j’ai pu le voir dans une entreprise, on peut opter pour « le babyfoot est utilisable de telle heure à telle heure ». La contrainte est la même mais elle apparaît alors comme une autorisation limitée plutôt que comme une interdiction, simplement parce que la formulation est différente.

Il peut en être de même pour le DUERP. Plutôt que de le considérer comme une contrainte imposée, envisageons-le comme une opportunité d’identifier les risques auxquels les salariés peuvent être exposés, et pour répondre à ces risques, envisageons ce qui peut être autorisé plutôt que ce qui devrait être interdit. En ayant ainsi un prisme différent, on peut aboutir à un engagement des collaborateurs qui, lui aussi, pourra être extrêmement différent, et favorable aux entreprises.

Quel intérêt d’établir stratégiquement le DUERP ?

Les intérêts d’un DUERP établi stratégiquement sont multiples :

Simplifier sa rédaction

En impliquant les collaborateurs et en se basant sur leurs contributions, le DUERP s’élabore progressivement tout au long de l’année et non pas seulement juste avant la date limite de mise à jour.

Établir un cercle vertueux

Considérer le DUERP comme une opportunité de réfléchir et d’agir contre les risques professionnels va pouvoir avoir des effets extrêmement bénéfiques pour les équipes : mieux-être, meilleur engagement des collaborateurs, meilleure fidélisation, etc. Comme pour beaucoup de démarches QVT, ces résultats vont encourager les salariés à s’investir davantage, vont les rendre plus efficaces, améliorant ainsi la santé de l’entreprise qui se préoccupera d’autant plus de la qualité de vie au travail de ses salariés. Autre cercle vertueux : plus les collaborateurs sont impliqués, plus ils sont force de propositions.

Se différencier pour attirer les talents

La compétition est rude pour recruter les meilleurs talents. Or l’image employeur et la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) sont de plus en plus indissociables, notamment auprès de la nouvelle génération. Pour se différencier, les entreprises peuvent miser sur une pluralité de paramètres : rémunération, approche humaine du management, mais aussi conditions, environnement et temps de travail, qualité de vie au travail, etc.
Aussi, un DUERP stratégiquement établi et utilisé peut être un bon moyen d’attirer les talents de demain.

Et Christophe Bellaigue de conclure : La mise à jour annuelle du DUERP est obligatoire. Soit on le vit comme une contrainte à laquelle il faudra inexorablement se plier, soit on considère que le DUERP et sa finalité sont des prétextes à tout ce que l’on souhaite mettre en place en termes de QVT.

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