Tout au long de leur activité et particulièrement en période de crise comme aujourd’hui, les entreprises ont besoin de s’adapter à leur marché. Ce besoin d’adaptation peut impliquer des adaptations des effectifs, et c’est dans ce type de situation que les entreprises peuvent décider de mettre en place un PSE (Plan de Sauvegarde de l’Emploi). 

Cette semaine nous allons aborder le sujet du PSE, de l’impact psychologique de celui-ci sur les salariés et des points de vigilance lors de sa mise en place. Alexandra Stocki, avocate chez Proskauer Rose LLP, et Magali Mailly, fondatrice de Cassiopée & Company, nous apportent leurs expertises sur le sujet ! 

Qu’est-ce qu’un PSE ? 

Le PSE sous l’angle juridique

Alexandra Stocki nous éclaire sur l’aspect juridique de celui-ci :

Anciennement appelé “plan social”, un PSE désigne l’ensemble des mesures préventives et d’accompagnement des salariés en cas de projet de réorganisation impliquant des licenciements pour motif économique. Défini par les articles L.1233-61 à 64 du Code du travail, ce dispositif a pour objet de limiter le nombre de licenciements envisagés et de prévoir des mesures d’accompagnement pour les salariés dont le licenciement ne pourrait être évité. Le PSE doit être autorisé par la Direccte (Direction générale des entreprises, de la concurrence, de la consommation du travail et de l’emploi)

Un PSE doit obligatoirement être mis en place dans les entreprises d’au moins 50 salariés lorsqu’elles envisagent un licenciement pour motif économique (c’est-à-dire en raison de difficultés économiques et financières ou nécessité de sauvegarder la compétitivité notamment) concernant au moins 10 salariés dans une même période de 30 jours.

Les deux phases d’un PSE

Il y a deux phases principales dans un PSE :

  • une phase de départs volontaires
  • et une phase de licenciements contraints.

Dans cette première phase de départs volontaires, l’objectif est d’inciter des salariés occupant un poste supprimé ou non, à quitter l’entreprise dans le cadre d’un projet professionnel consistant le plus souvent : 

  • soit en la reprise ou à la création d’activité.
  • soit en une formation longue durée ou de reconversion professionnelle.
  • soit la reprise d’un emploi à l’extérieur du groupe.

À la fin de cette phase de départs volontaires, un bilan des suppressions de postes et des départs volontaires est établi. Soit la phase volontaire a permis à l’entreprise de réaliser la totalité des suppressions de postes, soit ce n’est pas le cas. Vient alors la phase de licenciements dits contraints. Dans cette phase, avant de prononcer les licenciements, l’employeur se doit de rechercher et proposer un ou plusieurs reclassements internes aux salariés dont le licenciement est envisagé, en France dans toutes les sociétés du groupe, sur des emplois de la même catégorie ou d’une catégorie inférieure, même si cela implique une baisse de rémunération.

Comment mettre en place un PSE ?

En amont de la mise en place d’un PSE, celui-ci doit faire l’objet d’une consultation obligatoire du CSE (Comité Social et Économique). Cette procédure dure entre 2 et 4 mois, et ne peut plus, depuis 2013, dépasser ce délai. 

Dans le cadre de cette procédure, les entreprises doivent préparer des documents primordiaux : 

  • Le projet économique de plan de sauvegarde de l’emploi dit le Livre 2. Le livre 2 correspond à la présentation des raisons économiques et financières du projet, contenant l’explication du projet et la façon dont l’organisation actuelle compte passer à une organisation cible. 
  • Le projet social du plan de sauvegarde de l’emploi, dit Livre 1. Il correspond à la présentation des mesures d’accompagnement des suppressions d’emploi envisagées et pour les salariés directement et indirectement concernés par celles-ci.

Durant cette phase de préparation du PSE et de consultation des instances représentatives du personnel, il est important de se concentrer sur une composante, aujourd’hui fondamentale, qui concerne l’impact du projet sur les conditions de travail, de santé et de sécurité des salariés. La question des RPS (Risques Psychosociaux) devient de plus en plus centrale dans ce type de procédure. L’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité) a d’ailleurs réalisé une grille d’évaluation des RPS que les juges prennent comme référence dans les processus de PSE.

L’impact psychologique d’un PSE chez les salariés 

“Un PSE, avant de parler de salariés concernés ou non, est un changement qui impacte l’entreprise et ses différents acteurs (dirigeants et équipes RH qui décident et l’accompagnent, managers et salariés qui le vivent et l’accompagnent). Comme tout changement, il va être appréhendé de manière différente selon les personnes. Certaines vont le redouter, en avoir peur et cela va engendrer des émotions négatives comme du stress et de l’angoisse ; tandis que d’autres au contraire n’auront pas peur de ce changement et vont l’accueillir. Certains y verront même une opportunité de mettre en oeuvre des projets professionnels pensés depuis longtemps ou nouvellement identifiés que le PSE leur permettrait de mettre en action.”, nous explique Magali Mailly. 

Les facteurs de RPS à surveiller

Dans sa grille d’évaluation, l’INRS a mis en valeur les facteurs de risques pour la santé des salariés au travail, avec notamment : 

  • L’intensité et la complexité du travail,
  • Les horaires de travail difficile, qui peuvent avoir une incidence sur la conciliation vie professionnelle / vie personnelle,
  • Les exigences émotionnelles qui induisent une charge mentale lourde,
  • La faible autonomie au travail qui a tendance à appauvrir l’intérêt du travail et à dévaloriser,
  • Les rapports sociaux au travail,
  • Les conflits de valeurs,
  • Et l’insécurité de l’emploi et du travail.

Les RPS engendrés par un PSE

Dans le cadre d’un PSE, la plupart de ces facteurs de risques sont présents. S’il est évident que l’impact psychologique chez les salariés directement touchés par le PSE est important avec son lot d’émotions négatives (stress, angoisse, dépression, peur du futur, etc.), il ne faut pas sous-estimer l’impact chez les salariés n’étant pas directement concernés : 

  • Charge de travail supplémentaire : il n’est pas rare de récupérer le travail d’un autre poste ayant été supprimé. Ceci peut avoir un impact direct sur l’intensité, la complexité du travail, et les horaires de travail. 
  • Charge mentale lourde : induite par le fait de voir une partie de ses collègues partir et au stress que tout le processus du PSE peut engendrer. 
  • Rapports sociaux entre collaborateurs dégradés : des tensions et des conflits peuvent naître entre collègues, entre les salariés et la direction, parfois liés à un manque de compréhension. 
  • Insécurité de l’emploi : cette expérience peut engendrer beaucoup de stress pour les collaborateurs, en particulier sur la sécurité de leur emploi et la peur d’être le prochain à partir par exemple.

Comme le précise Alexandra Stocki : “Lors d’un PSE, l’impact purement psychologique et la question de la valeur du travail sont communs à tous, tous les salariés vont être impactés d’une manière ou d’une autre par ce changement. Il est certain que l’impact psychologique est plus prégnant pour les salariés qui comprennent que leur poste est possiblement touché. Néanmoins, ceux qui ne sont pas concernés par le PSE peuvent potentiellement récupérer une charge de travail et un stress supplémentaire autre que la peur du PSE en lui-même. Sauf lors de cas particuliers de fermeture totale d’un site ou d’un service, il y a systématiquement des problèmes de gestion de charge de travail”.

Prévention des RPS dans le cadre d’un PSE : un sujet incontournable

Ce n’est pas pour rien que la question des RPS et de leur prévention dans le cadre d’un PSE prend de plus en plus d’ampleur. Cela doit être l’une des premières préoccupations ! 

Magali Mailly rejoint cet avis et partage cette évolution. “Lors des restructurations que j’ai vécues, j’ai vu cette dimension des RPS prendre une place de plus en plus importante, avec des expertises dédiées à cette thématique initiées par les instances représentatives du personnel dont c’est la prérogative (désormais CSE). Les pratiques de l’entreprise dans la gestion d’un PSE ont donc évolué pour intégrer cette dimension dans le Livre 1 et dans la conduite de ce type de changement et de l’information, la communication et les dispositifs qui l’accompagnent”

Nos conseils

L’accompagnement des collaborateurs : une priorité absolue

D’après Alexandra Stocki, cet accompagnement doit être envisagé en deux temps :

  • à court terme, pendant la phase de consultation,
  • et à moyen long terme, lors de la phase d’implémentation dans l’objectif de garder des salariés mobilisés.

Si une entreprise termine son PSE, et que les salariés n’ont pas l’impression de s’inscrire dans les nouveaux projets de la société et ne s’y retrouvent plus, cela n’a pas de sens. Oui, l’entreprise aura réalisé son PSE, mais elle n’aura pas réussi à mobiliser ses collaborateurs et pour Alexandra Stocki c’est un réel enjeu : il faut accompagner la poursuite de l’activité.

“Il y a un enjeu de gestion humaine des personnes après cette phase de PSE, parfois traumatisante chez certains salariés, pour que le projet pour lequel on a dû se résoudre à faire des licenciements fonctionne ! C’est un gros point de vigilance et de préoccupation.” 

L’importance de la communication

Pour Magali Mailly, dans ce type de procédure, comme dans tout changement, la communication et l’information sont clés.

“Les acteurs de l’entreprise, quels que soient leurs niveaux, doivent correctement informer et communiquer. Une fois que les prérogatives des partenaires sociaux sont respectées, il faut vraiment transmettre l’information et ne pas attendre pour le faire. Il faut utiliser ce système de communication et d’information tout au long du processus et être transparent. Comme pour tout changement, c’est le b.a.-ba.” 

Au-delà de la communication, Magali Mailly explique que “c’est un véritable projet de conduite du changement qu’il faut mener, avant, pendant et après le PSE. Il ne faut pas négliger la phase post-PSE et la nécessaire phase de “retour d’expérience” qui permettra d’ajuster les actions de l’entreprise dans le temps. Le dialogue social joue également son rôle ici, car les Livres 1 et 2 comportent des dispositions relatives au suivi du PSE, qui sont également une source non négligeable de remontée terrain à considérer”.

Retrouvez tous nos conseils pour améliorer la communication au travail.

Libérer la parole ! 

Magali Mailly et Alexandra Stocki se rejoignent sur un point essentiel : il faut libérer la parole des collaborateurs, à l’aide d’espaces d’accueil de la parole ou de cellules d’écoute, afin de prévenir les situations personnelles difficiles. Magali Mailly précise qu’il faut “qu’il y ait des systèmes de remontée des situations individuelles complexes. Un PSE touche la vie des collaborateurs, il faut donc prendre en compte les situations particulières et ne pas être rigide : c’est à dire avoir des principes et des exceptions dans une gestion du PSE, et être capable de gérer des cas particuliers comme des situations familiales ou médicales particulières par exemple.”

Se faire accompagner

Une autre recommandation de la part d’Alexandra Stocki concernant les aspects de conditions de travail et de RPS : faire appel à un consultant, un organisme ou toute autre aide externe pouvant aider l’entreprise à les évaluer.

Un plan de sauvegarde de l’emploi est toujours quelque chose de complexe dans une entreprise et aura forcément un impact sur les salariés. Il est crucial d’avoir une vision long terme lors de sa mise en place afin de limiter au maximum les risques psychosociaux des collaborateurs et de permettre le bon fonctionnement de ce processus. Un dernier conseil de la part d’Alexandra Stocki serait de former les managers à ce type de situation en amont.

Le bien-être de vos salariés est une priorité ? Découvrez Moodwork !